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海外总承包工程管理意见思考
作者:未知 如您是作者,请告知我们
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摘要:总结多年海外总承包工程工作经验、反思及推荐的经验,针对当地法律、人员心理、当地雇佣及现场安全管理,指出项目管理团队前期调查、与当地雇员配合、法律顾问、对当地人的心理把握非常重要;此外,还强调了项目实施过程的安全管理成功经验。

关键词:水泥;总承包;海外;工程管理;法律

作为一个化工专业的毕业生,在2006年建材行业发展得如火如荼的阶段,我误打误撞进入了无机非金属专业。从此开始了作为水泥行业施工建设管理者的职业生涯。回望这十年来的职业轨迹,渐渐对于水泥行业总承包管理特别是海外项目管理有了一点个人浅薄的意见,作为自己职业发展的一个总结,在此发表也希望得到各位前辈和同行的指正。一切要从2006年开始说起。那一年,该公司已走出国内市场,开展了沙特UCC10000t/d水泥生产线项目的建设,也门项目正在执行,另外埃塞俄比亚3000t/d项目也签下。

1全面的前期调查

做项目首先遇到的问题是对项目的全面了解和正确评估,通常的调查只限于项目的位置,产能,当地的物资和交通等,但是在我公司执行的项目中,逐渐发现仅仅限于以上调查仍旧不够,还需要将调查范围扩大一些,包括国家政局、潜在的与当地民众或者宗教信仰的危机爆发可能性,业主资金的可持续性。也门项目就是一例,在执行到中途的时候,也门在2007年爆发了严重的军事危机。以至于仓促撤离,大量的设备和物资来不及撤出,损失惨重。当然政局的变化有很多预计的因素,但是作为国际化的大型工程企业,确实也需要充分地收集信息,作出判断。

2对当地分包商和员工的管理

最初中国公司的海外项目还是倾向于采用国内工人,不管是在中国路桥、中石化等等大型央企,还是小到几个人的微小私企,几乎都是如此。中国人易于沟通、易于管理、吃苦耐劳,但是也反映出中国公司普遍的问题:一是语言能力不高,英语好的管理人员比较缺乏;二是没有真正融入当地环境的意识,虽然处在国外,但是从上到下仍然是完整的中国公司管理和操作模式;三是国企管理人员的视野迟滞,对不同文化背景的人才不能接纳为己所用。大量采用中国工人的好处之一是工期更容易控制。但是缺点是费用较高,一个中国工人的签证、机票、食宿加上工资总计要接近20万。在项目所在地,年薪20万人民币已经可以聘请到非常优秀的工程师,通常的工人更要少许多。特别是人民币汇率升值后,成本差异更加明显。目前市场激烈,已经到了需要对项目的每一个环节进行精细化管理才能保证利润的阶段。在此问题上更要精打细算。或者采用当地分包商,或者逐步招聘当地员工。雇佣当地员工需要注意的是,在面对不同社会和文化背景的员工是,要做到入乡随俗,尊重对方。要认识到当地员工除了了物质需求外,还有精神需求。基督教徒和伊斯兰教都需要祈祷。管理人员往往囿于过去的经验,将国内的一些常规做法带到国外,如要求周末加班、大假期间加班,但是工资和平时一样。国情由于不同周末加班对很多国家来说都是难以想象的,遇到宗教大节期间,更是难以接受,甚至和宗教教义抵触,例如伊斯兰教的开斋节、宰牲节。因此造成很多误会和纠纷。事实上,遇到此类情况,首先要和员工做好沟通。征得员工同意,并且按照法律执行加班工资,通常是周末加班双倍,大假加班双倍或者三倍工资。员工也会鉴于此有自己的考量和选择。在大多数地方,强制且低工资要求加班是违法当地法律的。辞退工人的时候也要根据当地规定给予补偿金,不能以对方不是正式员工就不支付,否则可能承担法律责任。对此我也曾深有体会,因为工作量减少后辞退员工却没有支付补偿金,以至于爆发了一些纠纷,项目部被数次民事起诉。幸好后来公司领导及时发现了问题所在,通过工会也当地工人达成了和解,做出了相应赔偿,工人也撤回了起诉。最后实际支付的补偿金总额甚至比律师费更少。这个例子说明按照当地的法律来执行,可以以较少的成本实现工程的顺利执行,而不是四处碰壁、处处受制,甚至触犯法律。在埃塞项目后对当地工人的管理有了比较成功的经验。即固定一个中国人做核心管理,同时选择有素质易沟通的一个当地人作为副手,对当地工人实行招聘、考勤、工作考核、工资计算和发放、惩罚、工伤处理及赔偿、以及解聘。所有环节都做到有法律或者有规章可依,执行中不偏不倚,才能得到当地员工的信任。该项目的顺利实施,离不开大量当地工人的辛勤付出。

3缺乏法律意识

总承包工程在许多环节上都发生过由于法律意识淡薄,法制观念不足造成的问题。例如设备资料错误登记造成关税差异,有些国家对某些项目尤其是国际资金援助的公益性项目有关税减免,但是执行中企业没掌握好这个精神,以至于多付出了上百万的关税。或者清关的时候不及时,以至于货物滞留港口,不但增加了费用,也拖延了工期。企业离不开当地的专业法律咨询,因此最好是能有一个专职或兼职律师。从项目开始立项,办理账户、建立分公司、物资进口、与当地公司签订合同等等,都少不了律师的把关。律师的工作是减少出错,保护了企业和个人的合法利益,在遇到问题的时候寻求合理的解决途径。真正要融入当地环境的企业,就一定要学会当地的法律,并以此保护自己。

4把握当地人的心理

由于许多项目所在的位置偏僻,当地人对外面的世界了解不错,对从异国他乡来的中国人的态度往往一开始是既敬又怕,然而由于一些中国公司在施工阶段不懂得约束员工,中国工人和当地人到后期会渐渐出现矛盾,以至于打架斗殴,甚至造成悲剧。中国工人对当地人也往往是比较偏执的看法,或者觉得太傻,容易上当受骗,或者觉得太精,不好打交道。事实上这两种看法都过于极端。事实上当地人既有淳朴善良,保守的一面,也有狡猾市侩、精明的一面。不需要太过褒奖,也无需过于贬低。在和当地部落沟通的时候要注意维护自身的形象,也要做好内部管理,避免和当地人过多的利益纠纷。

5对现场安全的管理

安全是每一个项目的重中之重。生命之重,无论如何强调都不为过。但是仍然有很多意外事故发生。根据我的观察,有几点是可以采用的。首先是对中国员工和当地员工的安全意识教育。即使是很多常年在工地的工人,也缺乏系统性的安全知识教育,更不用说一些文化水平更低的当地劳工。一个可以推广的经验是:将工地安全意识简化为几条硬性条款,在现场显要位置做张贴,并且定期召开全现场安全教育大会,通过中文、英语和当地语完成。哪怕是简单的十来分钟的讲解,也能将现场的事故发生率控制在较低水平。同时对平时生产管理中的安全管理做好奖惩,建立起权威。以上就是一个经历了若干海外项目的水泥项目人以多年观察身边及同在海外的中国公司的一些行为,提出的一点浅见,希望读者朋友不吝赐教。

参考文献

[1]吴芝堃.埃及NAHDA5500t/d水泥工程项目EPC总承包管理[J].工程建设项目管理与总承包,2015(1):16-21.

[2]祁俊尧.海外总承包项目管理的体会[J].水泥工程,2013(4):83-85.

作者:郭静 单位:成都建筑材料工业设计研究院有限公司

 

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